从管理心理学的角度分析,怎么根据员工的个性差异进行管理？

1.平等对待员工，尊重人格；

2.批评对事不对人，批评时应以摆事实，讲道理，单独方式批评；

3.简言之就是以人为本，真正从员工角度出发为员工解决问题；

4.强化分为正向和反向，目的就是为了加强手段的作用和效果。

从管理学角度对一社会现象进行分析？

首先，您最好能提供一种您要解释的社会现象，这样分析起来有的放矢。

其次，如果是宽泛的说，每一种社会现象都与管理分不开，如从个人的角度看，我们都生活在同样的社会环境中，人的行为不一样，这实际上是一个个人管理的问题；从组织的角度来说，同一类型的组织各有自己的特征，也与管理的方法、类型等相关。大到国家、世界，小到个人，都与管理相联系。

可以从哪些角度进行赏析《西游记》？

《西游记》作为一部鸿篇巨著，一直被世人喜爱和推崇，只所以经久不衰，抛开精彩的故事情节不说，字里行间客观反映了社会现实，世间百态，涵盖了世人所有的社会活动和社会实践。在嬉笑怒骂间，揭露了社会黑暗，抨击了世间丑恶，颂扬了人性善美。这是一笔宝贵的精神财富，滋润着一代代人的灵魂，不断去创造新的历史。

今天，烦劳各位跟随小编生涩的笔调，肤浅的思维，片面的理解，去领略《西游记》的独特魅力，结合社会现实寻找故事之外的故事。

一、西游文学

《西游记》文学价值自不必说，也不是我等凡夫俗子所能评价的。它融合了佛道儒三家的思想，借神魔仙怪的躯壳，注入了现实社会人情世世态的灵魂，采用善意的嘲笑、辛辣的讽刺和严肃的批评，把故意情节推向了一个又一个高潮。从而成就了它在世界文学史的地位，是古代长篇浪漫主义小说的高峰。

二、西游管理

上至玉帝天庭、如来佛堂、皇帝朝堂、龙王龙宫，下至阎王地府、妖魔洞府，处处皆存在管理，没有合理的管理，哪有正常的秩序。

单单西天取经，就体现出了管理的方方面面。

西天取经的目的是佛教入驻中原，扩大影响，属于战略管理；面对天庭大伽们的睿智，想在大公司面前讨得一杯羹，必须得讲究战术，精心布局，否则将偷鸡不成蚀把米，属于公司策划；想占领东土大唐这片市场，必须要客户得到认可，做广告、拉人脉、送礼物等自不在话下，这就牵扯到营销学；一切就绪，如何付诸实施，要选对合适的经理人，建立起一个工程队，属于人事管理；漫长的西天之路，十万八千里，不是一朝一夕就能完成的，为确保队伍的纯洁性，提高工作效率，早日实现公司既定目标，工程队内部各成员必须得明白各自的任务，谁负责打怪，谁负责教育，谁负责牵马挑担，谁负责哄领导开心等，这就是团队管理和任务分工；西游工程队一路西行，晓行夜宿，人吃马喂，必须满足相应的物资需要，不是哪里都可以化缘的，这就是属于后勤保障；西天路上，猪八戒老是闹着分家，会去问沙僧还有银两几何，典型的财务管理；孙悟空是工程队的具体事情的负责人，算是个副经理，看到猪八戒偷懒时，总喜欢言语刺激、动手拈耳，为了缓和内部矛盾，唐僧总会出面调停，这算是内部协调；西天如来总裁的意思只是在东土建立分公司，谁曾想在实施的过程中，经理唐僧却把宣传工作做到了沿途各国，实现公司利益最大化，这是自我价值实现；西天取经成功，如来总裁按照功劳大小，诸一封赏，这是公司激励管理。

天庭大公司虽然默许了西天公司在眼皮下搞事，但不代表他们任其发展，而是也要有所动作，制约其过度发展，在管理中属于危机意识；为了掌握西天公司的发展动向，经过系列协商，特意安排猪八戒、沙僧、小白龙三仙到其公司担任职务，实施监督，这属于公司竞争；为了警告西天公司不要太过份，还安排了一些公司员工、打手处处设置障碍，使其知晓利害，不要太嚣张，这是双方博弈。

当然，体现管理的地方还有很多，为悟空戴上金箍，这是规范管理；五人工程队独立西行，这是放手管理；在工程队危难之机，帮助他们度过难关，这是协助管理。等等，认真细思，管理上的东西真是无所不囊括其内。

三、西游社会

这是一个大的社会生态，天上（天庭）、地上（人间）、水里（龙王）、地下（地府）无所不包；道、佛、仙、人、鬼、怪、魔无所不含；敌对、依存、隶属、平级、师徒、亲友、同道、对立各种关系无所不存-----。

看似杂乱无章，错综复杂，但是这一切的一切都围绕西天取经这一条主线展开，层层推进，让我们领略到了世间百态，世事无常；感受到了人情冷暖，人间善恶。

以道教为代表的天庭和以佛教为代表的西天，代表着两种文化、两个派别、两方集团的利益，或和、或战，或利用、或拆台----，相互依存，在矛盾中共生，在妥协中共进，托起三界的和谐，维护着三界的安稳。

天庭、佛堂、朝堂、龙宫、地府、妖洞等是权力的集中地，高高在上的玉帝、佛祖、皇帝、阎王、妖怪各自代表着各个层级的统制者，操纵着各界的大小事务，众朝臣各司其职，协助上司管理各方。

以唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧、小白龙为主角的取经团队则是各方利益集团关注的焦点，是道、佛双方相互竞争、妥协的产物。都想在重要岗位和重大决策中占据主导地位，都想在用人上采取非我族类不用的原则。

取经团队各个角色更像是每一个代表着一个群体，唐僧是高高在上的上级，他可能无才，但是他却具备平衡各种关系、用好身边每一个人、使自已统治的国家长治久安的决心和恒心；孙悟空则代表着能力出众，为事业甘愿肝脑涂地的能臣，他们做事严谨、为人正派、完成任务突出，但是有时却个性、原则性强，工作干的多了，出现问题的机率就大，极易出现做了好事却领导误解的状况，正如孙悟空打死白骨精后被唐僧驱赶；猪八戒则代表善于阿谀奉承的弄臣，为了讨得领导和上级喜欢，不惜任何美好的词汇溜须拍马，如和坤之流；而沙僧则代表一群部门实干家，他们老实、本分、有能力，但是不善于工作以外的蝇营狗苟，以至于一直籍籍无名，领导有事想得着，提拔时看不见；而白龙马则代表一群围绕在领导身边的服务人员，类似于宦官、宫娥彩女，整日里围着领导转，干些服务性的杂活，但是在特定的环境下，也能够左右时局的发展，君不见历史宦官掌权的例子多矣。

《西游记》的世界里是一个社会现实的真实反映，它把我们生活中的点滴揉进了故事里。

四、西游关系

社会是一个复杂的社会，当然关系更是千丝万缕。

仙魔的世界里也讲究亲疏远近。别的不说，取经团队的成功之路是不是很是眼熟，唐僧像不像一个官二代，自出生起，他的人生就有人已为他谋划停当。身为如来佛祖的得意弟子，刚出生就佛有缘，就授于了他在大唐弘扬佛法的重任，至于中间的些许曲折只不过是一种历练而已，等到条件成熟，一切都是水到渠成；孙悟空则像是一个励志的有志青年，在求学的道路上遇到了一个让他受用终身的师傅，传授他能耐，指引一条光明大道，并暗助他走向权力的顶峰；猪八戒则像是一个有政治污点的政客，虽然因为某些问题受到处罚，但是自已社会关系尤在，自有“此处不留爷，自有留爷处”的洒脱，打通各个关结，摇身一变，重新步入政坛；沙僧像是一个受领导赏识的办事员，他憨厚、本分、老实，做事认真，只讲付出，不讲索求，受到领导的信任和肯定，但是做的事多了，难免会出现失误，但是又不善于打点、协调；对于这样木讷的员工，领导也不屑于下大力气替其摆平，但是为了照顾员工的情绪，也为了挽回一个爱护下属的好名声，一句话的事，在另一部门重新给安排一个新工作；白龙马则像一个不着调的富二代，整日里狐朋狗友，处处留情，不务正业，惹是生非，老子看在心里，实属无奈，可是必竟是自已的新骨肉，为了为他谋个生计，花大钱四处打点，谋个职位，一则对其有个约束；二则混个好前途。

仙魔的世界里也是处处皆有“情”。家里红旗不倒，外面红旗飘飘。身为天蓬元帅的大官，酒壮其胆，欲望驱使下，竟然打起了嫦娥的主意。贪图享受本是功成名就后某些权贵的做人准则，找小三，包二奶经常出现在媒体报端，司空见惯，怪只怪天蓬元帅惹上了一个他惹不起的人，结果-----。唉，都是“情”惹的祸。还有那个靠着铁扇公主上位的牛魔王，入赘前只不过是一个社会上的小混混，曾和孙悟空结过拜，抢过山头；靠着铁扇公主的社会关系，他乘机搞了几处房地产，挣的盆满钵满，送给自已弟弟一处井下别墅，还为自已的儿子经孩儿建立山庄，一时间春风得意，自以为可以脱离铁扇公主的阴影，并偷偷在外养了个狐狸精，可结果----，最终还是回归家庭，随着狐狸精的死，牛魔王对她的海誓山盟也变成了水中月；还有女儿国国王是个重口味，居然想违反族规，招一个和尚为夫，并不惜以国相赠，唉，女儿有情，只是长老无意，空欢喜一场。

仙魔的世界里也有后台背景。每每谈起《西游记》，总会听到有人说起"有后台的妖精都被都被接走了" ，刻画了当权者的丑恶，揭露了恶驭的罪恶。仙尊的坐骑，不正是当权者的奴才的代表吗？他们借助主人的权力，狐假虎威，为所欲为，乱发淫威，各级官吏官官相护，对他们的行为睁之眼闭之眼，恶贯满营之时，就是一时受到制裁，可是打狗还要看主人，过不了多少时日，又重新复出。就如清朝贪官和坤手下的刘权一样，到处打着和坤的“金字”招牌耀武扬威，哪级官府能奈他何啊？难道是和坤不知情吗？显然不是，有时更是主子的授意。

仙魔的世界里也有忽悠。孙悟空出师之后，闹东海，闯地府，搅扰四方，天庭为了息事宁人，派太白下凡，招安孙悟空，并委以弼马温的官职，这不是纯属的忽悠吗？其实玉帝够仁义了，还能给孙悟空个小官当当，没有图一时嘴快。君不见，一些领导者为了让你为他牵马拉套，处处许东许西，可是到头来，什么都不落实，最终只是让你为其卖力的空话而已。

当然，以上只是《西游记》在现实生活中的部分体现，篇幅有限，言尽至此，欢迎各位看官续言，共同讨论一二。

怎样从管理学角度分析企业的成功？

老板一天没事干，绞尽脑汁想办法怎么给员工福利而头疼，员工不惦记月底能拿多少工资，而是任何时候都在想如何让公司更好！有任何事情都是员工跑在老板前面！

如果领导错了，还拒不认错，作为下属的你，该怎么办？

谢谢邀请，说实话现在社会就是这个样，领导永远不会错，因为他是你领导，叫你东你可不能西，老板错了，你能说老板错吗？现在打工人比讨饭人明说还是好一点，老板吃肉，工人还能喝一点汤！最后说一句，如果那个下属说领导错了，那么明天只能回老家了！谢谢点评，一个普通人说的心里话。希望大家点个赞，有必要评个论。谢谢！

如何从倡导996工作制，看企业管理、社会伦理道德？

这个问题有一定的高度，所以我也想就着企业管理和社会伦理道德两个方面写一篇有一定深度的文章来分析一下最近这么火的996工作制。

首先，从企业管理角度谈。

企业管理，即企业的治理模式，包括企业的治理结构、运行机制、规章制度、资源配置、管控模式等多个方面。当代企业管理模式看似成熟，其实真正的发展也不过近三百年的历史而已。

一、经验管理阶段。

虽然早在三百年前论经济的总量当时的毫无疑问是清朝仍然占据了世界第一的位置，然而清朝的商业发展多以家庭小作坊形式存在，没有任何企业管理模式的雏形。最早的企业管理雏形“发育”在苏格兰地区。一名叫做罗伯特·欧文的人最早在苏格兰的一家纺织厂进行了有益的改革尝试，创建了工厂管理的工作绩效评价系统，因此他被誉为是“现代人事管理之父”。当然，当时的企业管理界面还很少，意识也很薄弱，并没有形成完善的治理模式，因此当时对用工制度也没有做相应的规定，只要劳工身体允许，机器是不停止转动的，别说996工作制是一种奢望，连刘强东最新提出的“8116 8”工作制或许在当时也只是一种奢望。

二、科学管理阶段。

从19世纪末到20世纪20年代中期，“企业科学管理之父”泰勒彻底抛弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织生产进行企业管理的传统做法，而是从企业的实际出发，运用科学的实验方法，通过不断实践和深入探索，创立了一套全新的管理思想和管理方法体系。他所提出的构建激励性工资报酬制度，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制等方面的论述，也成为早期企业管理的基本指导理论。但由于泰勒本身时代的局限性，科学管理阶段的企业用工方式也相对纯粹和简单，企业仅仅只是把员工作为生产劳动力来指挥，并不关心员工激励、工作工时、聪明才智对企业发展所能够产生的价值，从当代社会视角来看，当时的雇员更像是一台纯粹的机器，就像某企业家曾经说过的一样“我雇用你，用的只是你的双手，至于你的大脑，对我毫无价值”。

当然，在该时期由于人类思想的进步与企业管理的规范化，已经有不少人开始意识到人本身对于企业发展的价值，以及从劳工视角出发，去争取更多的雇员权力。在1817年8月，还是那个被誉为“现代人事管理之父”的罗伯特·欧文，第一次提出了八小时工作制的问题，并把它作为“理想社会”的重要制度。

三、现代管理阶段：

第一次世界大战期间，军事等重工业经济得到了快速发展，托拉斯等企业集团形式也陆续在美国、意大利、德国等国家出现，企业管理模式愈趋于复杂和多样。第一次世界大战结束后至二十世纪六十年代左右，我们可以把企业管理发展阶段定义为现代管理阶段。

在现代管理阶段，以哈佛大学教授梅奥的著名的霍桑试验为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人群关系，并系统研究了作为“社会人”的员工及其社会需要的满足问题。学者开始心照不宣地基于企业员工的视角出发研究并提出了不少著名的企业管理理论，比如著名的马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的激励-保健双因素理论、麦格雷戈创立的X一Y理论等等。

随着理论研究的深化，政府和劳工组织也逐步开始意识到争取员工休息时间保障的必要性：1933年，刚从大萧条中走出来的美国在时任总统罗斯福的决议下率先提出将全国标准工作时间控制在每周40小时；紧接着2年后，国际劳工组织在1935年出台了47号公约规定每天工作时间不能超过8小时，每周不能超过40小时，标志着沿用至今的每周40小时工作制成为了一项国际惯习。到了二十世纪七十年代，大部分发达国家都已经逐步实现了五天40小时的工作制。

然而，我国正式启用五天工作制相对较晚，是从1995年5月1日起才开始实行的，施行至今也仅仅走过了不到三十个年头。在当年出台的《劳动法》以及随后的修改版本中，第三十六条规定了：国家实行劳动者每日工作时间不超过八小时、平均每周工作时间不超过四十四小时的工时制度。但同时第四十一条也酌情考虑了用人单位如果由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过三小时，但是每月不得超过三十六小时。同时它还明确了每周（即七天）至少要保证一天的休息时间。

也就是说，虽然996工作制大量压榨了员工的业务时间，但如果企业政策解读的有效，且照常发放加班工资的话，是在合规范围内的。只是该工时制在企业的强制应用，会给人以企业治理与人权保护倒退的感觉，所以对于企业管理来讲，是一个不小的挑战。

在这种工作工时制度下，企业的管理会以刚性为主，强调的是内部的强管控模式，在选择人方向，会更多地关注于人对于工作激情以及金钱的追求；而那些本身个性解放、争取自由的求职者，必然是被企业排除在外的。

其次，我们再从伦理道德角度来谈谈996工作工时制。

最近一提起996工作工时制，大家首先想到的一定是互联网企业，而在众多倡导996文化的企业中，京东又因刘强东的强势推行，而被媒体推到了风口浪尖，就在4月12日，一则关于京东员工宿舍自杀的新闻更是让京东成为了众矢之的。

从汰换1.2万人，到996工作高压，再到刘强东“8116 8”声明，到昨日员工自杀，一连串的事件牵扯在一起，核心表现的其实就是人权与公司权力之间的博弈关系。

公司作为雇佣方，就像马云所说的，是买断了雇员的聪明才智与时间，而员工作为受雇方，通过出卖自己的聪明才智以换取等价的报酬收入。在这一买卖交易中，其实分量更重的是买方，因为他们占据了更多的资源，有更好的背书，他们可以通过资金的杠杆，去劳动力市场上选择那些愿意服从公司安排的雇员；而员工作为弱势的一方，其实很难在这轮博弈中给自己争取最大的权益，因为买卖作为一件双方自愿的事，企业方可以中止交易，损失的最终还是作为个体的员工。

或许雇员方明白了众人拾柴火焰高的道理，所以，近期随着大批互联网公司在996工时制上的跟进，雇员方也开始从单点的个人申诉走向了群体的申诉联盟，

996.ICU

应运而生。目前，关于该联盟的支持人数已经超过了21万人。他们想通过这种方式，在互联网形成一种抵抗的意识，让雇主明白单纯的996工时制是解决不了企业发展短期带来的问题的。

最后，引用现代经济学的奠基人亚当·斯密的一句话来结束本篇回答。“有节制地工作是为了能更长久地工作，这样的人不仅能保持健康，还会随时间推移确保最大的产出”。

如果让996作为一种天然且正确的工作规范，那么牺牲的不仅是雇主与雇员之间的和谐劳动关系，也会是一种企业治理的倒退。记得今年的两会上有议员提出，到2035年，我们将有条件在个别领域施行36小时工作制。希望这不会仅仅只是一个笑话，而我们更希望的是，到2035年，我们能够首先把40小时工作制得到真正的落地执行。

管理者如果管理的温和会没威信，严格就被员工疏远，该如何平衡？

【问题分析】

关于管理的尺度把握，多年以来众说纷纭。不同的企业强调不同风格的管理，不同的管理者拿捏管理的火候也不一样。有的人，要求严格，管理动作很大，管理效果还不错；而有的人，风格温和，管理的效果也可以。

管理的实践性非常强，不管什么理念，不管什么套路，不管什么风格，一切行为的指向只有两个字：有效。管理的有效性体现在两个基本方面：其一，能够达到促进目标达成的目的。其二，有利于创造良好的执行环境，包括管理者本人的威信树立。

因为不同企业员工的实际素养不同，不同企业发展的阶段不同，行业特征不同，价值倾向不同，运营模式不同，管理队伍的层次不同，没有什么固定的模式或者方法是可以直接拿来用的，包括管理尺度拿捏的问题。管理者到底应该掌握怎样的尺度，需要根据自身特征、所处职场环境以及周围员工的实际情况进行权衡。

要想透彻理解这个问题，需要搞清楚以下几个方面的问题：

其一，管理是为了什么？或者说，管理的特征是什么？是威信吗？是员工亲近吗？

管理者对自己的定位与管理的理解决定了其后续的行为特征。

其二，职场上影响管理者尺度把握的因素有哪些？

到底是什么因素让一些管理者雷厉风行，或者让一些管理者退避三舍？管理者行为体现了自身的水平、能力、思维，对于管理效果或者结果的影响是基础性的。

其三，影响员工对管理张力反应的主要因素是什么？

面对管理者的各种行为，是什么决定了员工的心态、判断、配合度与特定的心理情绪？管理者的行为只是管理状态中的一种体现，而不是全部。不清楚员工行为背后的影响因素，做不好管理。

其四，基于正确的管理理解，管理者如何把握管理的效果？

没有正确的理解做不好管理，不清楚管理的要素也做不好管理。不迷信套路式说法，开动脑筋，在实践中不断反思与改进才是正途。

【指尖视野观点】

管理不是管理者的游戏，也不是片面的管人，片面强调所谓威信与关系，不是管理者追求效率的体现，而是在刷存在感。管理过程中，员工总有各种不同的理解与反应，了解与管理效果有关的因素非常必要。但根本上来说，创造有利于团队发展的条件与体制，塑造公平客观的工作环境，在保证公司效率提升的同时增加员工工作体验的满意度，才是管理者工作的根本。

脱离管理真正的目的，强调“权力主张”与“层级差异”，一定不会有好的管理效果。

管理不是管理者的专利，管理也不是管人。无数事实已经证明，单纯强调管理者的主角地位，强调针对下属的单方向权责压制，不会有好的结果。那么，对于管理者来说，管理到底是什么呢？

从管理者的角度来看，管理强调三个方面：其一，是工作环境的塑造；其二，是员工体验度提升；其三，是基于全局目标实现和公平客观基础上的秩序网络搭建。

1.管理着力于工作环境的塑造。

要明白，管理者是管理环境的塑造者，而不是管理环境的破坏者，是员工工作的保障而不是员工工作的“监工”。对于员工来说，他们是执行和推动公司运行的主力军，要想工作顺畅，需要有利的工作环境，尤其是有利的管理环境。这个环境谁来提供？当然是管理者。

A.主张并促进环境的公平公正

对于员工来说，公平公正是一种风气，更是一种环境。公平与公正的环境让员工心无旁骛，让员工没有怨言，让员工尊重企业。公平公正是员工真正“各显其能”与合理竞争的基础，是对员工最基础的尊重，也是赢得员工尊重的基础。

一定程度上来说，管理者是公司的代言人，其行为与立场关系重大。能够公平公正做事或者致力于公平公正环境塑造的人，对公司与员工都是有利的，是尊重的，自然容易得到员工的尊重。

B.助力员工工作

有利于员工工作的环境，是为了员工。环境的塑造或者创造还包括对员工工作的帮助。这种帮助不是私下“通融”、不是“格外照顾”、不是亲自上阵替员工工作，而是站在管理者的角度，利用自己手中的权责，主动为团队排忧解难。

一个管理者，要有“先团队之忧而忧”，后“团队之乐而乐”的觉悟与情怀。要时时处处将团队成员的困难、挫折、焦虑与担心放在心上，主动为他们排忧解难。

2.管理是提升员工的工作体验

这里的“工作体验”，不是员工在某项具体工作中的心得与体会。而是基于个人利益、发展与环境适应的整体工作舒适度。一般来说，员工的体验度越高，满意度也越高，积极性越大。

对于管理者来说，提升员工体验主要着眼于两个方面：

A.强化公司与员工利益的一致性

管理者是公司的代言人，但不等于公司。管理者是公司与员工之间的纽带与桥梁。既然是纽带、是桥梁，就一定要发挥好中间的“过渡”作用，其中非常重要的一方面，就是强化两者利益的一致性。

在日常的工作中，有一种现象非常普遍：企业埋怨员工，员工埋怨企业。为什么？因为每一方都觉得自己付出多回报少，都觉得对方占了“便宜”。这是一种利益上的矛盾。一旦矛盾持续发酵或者冲突，一定会形成不利于企业或者不利于员工的局面，而管理者也不可能在冲突中独善其身。管理者一定要站在员工角度考虑企业的利益分配机制，一定站在企业角度考虑员工的利益回报问题，利用自己的专业技能将两者利益最大程度协调。否则一定“里外不是人”。

B.强化企业与员工价值观的一致性

俗话说“道不同不相为谋”。企业与员工能够同舟共济、共同发展的一个决定性前提，就是“道同”，也就是“价值观”一致。

企业有一套自己的价值标准体系，对待事物、目标有一套自己的评价标准；而员工也有自己的价值标准体系，面对企业、工作环境、利益与发展，都有自己的评价依据。两者融合度越高，凝聚力越强，员工的积极性与体验度也越高；两者的差异越大，矛盾越深，企业效率越低，员工的体验度越差。

作为管理者，就是要通过自己的管理行为疏通两者的障碍，尽最大程度改变或者影响两者的融合性。增加员工的体验度。员工体验度高了，其对于企业、管理、管理者的认同度自然就高。

3.管理是塑造有效的秩序网络

企业的所有因素都以运营（运行与经营）为主线，以基本的规则与流程为依托，进行秩序化活动与相互作用，包括企业员工的所有工作行为。管理者的作用，就是要以企业全局战略与目标为导向，尽力保障所有因素活动与相互作用的有序性与有效性。只有这样企业才能够有条不紊运作，才会有最小的内耗，最大的效率。

A.保障工作协同的顺畅

何为工作协同？就是企业之中的组织、人员在所有工作中的协调与配合。工作协同包括组织协同与人员协同。

一个员工或者一个团队的员工，要想顺利开展工作，除了基本的规则流程以外，就是彼此之间的互动与配合。怎样才能够配合好？怎样才能够有最小的矛盾、最大的默契？这是管理的事情，也是管理者要做的事情。

B.保障信息的对称与透明

工作中，人与人之间的矛盾、误解与偏见，很多时候都来自于信息的不对称、不透明。而信息的流动，除了基本的流程因素外，就是管理者的枢纽作用。

管理者要做到两点：

其一，保证自己说实话，把员工应知的信息如实告诉员工。

一些管理者扭曲事实或者添油加醋，都会造成没有必要的误会与矛盾，自己也得不到员工的尊重。

其二，是保证信息传递及时与完整。

在企业与员工之间的信息沟通中，管理者的站位、管理者信息的传递技巧与内容、管理者信息传递的及时性与完整性、准确性，都直接影响到团队运行的效率，影响到每一位员工的心态。

小结：管理不是管理者的权力对象，管理者要想做好管理，不是强调自己的威信或者员工的亲近，而是致力于有利于工作的环境塑造、有力于体验的体系打造、有利于高效秩序的局面改造。员工工作体验度提升、对企业认同感增强、工作中的凝聚力增加、内耗减少，自然对管理者形成普遍性认可与尊重。片面强调自己的权利定位，脱离根本的管理需求，都会适得其反，无论如何拿捏都把握不住行为的尺度。

上面强调了管理特征的理解，但是管理者毕竟要进行实际具体的工作与活动。到底哪些因素影响其尺度的把握呢？只有知道问题出在哪里，才可以针对性解决。

对管理尺度把握的影响，主要有两个基本方面。其一，是管理者个人；其二，则是所在的职场环境。

1.管理者个人理解水平决定管理的尺度

不同的管理者，因为阅历、体会、认知、思维等方面各不相同，导致其对管理与工作的理解不同。不同的理解代表不同的思维与价值倾向，使得管理者在面对特定人员或者特定问题的时候，呈现出不同的行为力度。

A.管理者对于管理的认同感

管理者对于管理理解的基础，并不是管理的内容，而是是不是认同管理。

如果一个人，身处管理的职位，但不喜欢管理或者不认同特定管理内容，其个人就很少以管理者的身份呈现在他人面前，而是以专业、参与者或者伙伴的形式出现，其个人对于威信、人际等等就不敏感，甚至带头排斥管理；如果一个人身处管理的位置，对管理极其认同，就会不断给自己各方面打上管理或者管理者的烙印，甚至不断在心理上暗示自己，强化自己的所有行为“管理化”。

对管理没有感觉，其行为尺度就会更加随性；对管理太有感觉，其个人行为则会形成一定程度的扭曲。管理的认同程度，决定着个人对于管理尺度的在意程度与拿捏程度，从职场实际来看，对于管理尺寸的拿捏程度与管理的实际效果之间并没有直接的因果关系。这是我上面所说的管理特征造成的。

B.个人对于规则的理解

管理规则，不仅指管理的制度与要求，还包括管理过程中应当遵守的一些基本原则与条件。不同的管理者，因为个人管理理解、工作阅历、实践知识等方面的不同，对于管理及其规则的理解差异也很大。

不同管理规则的理解，决定着个人管理过程中的尺度拿捏不同。野蛮式管理者，强调自己的要求与目的，忽略其他因素，要么粗枝大叶，要么粗暴要求；精细化管理者，注意所有的过程与细节，要么有条不紊，要么事无巨细。两者给员工的印象与体验差别是非常大的，都是所谓管理尺度拿捏的结果。

但需要强调的是，管理者的行为尺度有不同，但绝大多数并不是以尺度把握为行为前提。

2.管理者的个人能力决定管理的尺度

管理者也是员工，也是劳动者。其能力与其他员工一样，包括专业技能、沟通技能、思维认知技能、学习技能等等。尽管是管理者，他们的能力一样参差不齐，甚至在一些方面还不如自己的下属。管理者的能力水平与结构决定着其在管理中的操作尺度。

A.能力影响个人管理风格

不同的管理者风格不同，而与风格相关的有两大因素。其一，是因为教育、生活、工作等不同阅历形成的不同性格；其二，是个人在特定领域的专业水平。

性格温和的人，其管理风格也相对温和，性格强势的人，其管理风格也相对强势；专业水平高的人，其对下属的期望值也高，专业水平低的人，其对下属的期望值就低一些。

如果谈到管理的尺度，性格上的影响是相似性，即性格与管理风格相似，而能力上则强调弥补性，能力越差的管理者尺度要求越大。

B.不同的能力塑造不同的个人影响力

所谓个人影响力，这里是指管理者言行在团队中的影响程度与影响性质。能力强的管理者，其解决问题的能力较强，其与员工的互动效果较好，能够帮助员工解决更多的问题，个人正面影响力较大；能力差的管理者，其解决问题的能力较差，与员工互动效果一般，很多问题靠员工自己解决，个人正面影响力小，负面影响力大。

正面影响力越大，管理的尺度空间越大，管理尺度相对较小；负面影响力越大，管理的尺度空间越小，管理尺度相对较大。

3.企业的执行文化影响管理者的行为尺度

企业的执行文化，是指为了实现全局目标，在价值评判、行为导向和管理风格上进行的统一性习惯要求。这种要求是企业环境的组成部分，更是管理者无法逃避的“硬性规定”。

A.公司管理的价值倾向

一个公司，不论其采用怎样的组织形式，不论其遵循怎样的管理模式，其核心的价值倾向才是根本性的。公司管理的价值倾向包括三部分：

其一，是公司管理的原则。解决为什么管理的问题。

其二，是公司管理的风格。解决怎样管理的问题。

其三，是公司管理的标准。解决管理尺度的问题。

公司，或者说公司决策者，关于管理的价值倾向直接决定了其对于管理者甄选的标准与基本行为风格要求，奠定了公司整体管理尺度把握的根本性基础。在这种情况下，一些管理者必须调整自己的行为尺度以满足公司的需求（比如，一些公司的管理者由文质彬彬转变为爆粗口骂人）。

B.员工整体执行素养

执行素养，是基于企业的执行要求，在实际工作中体现出来的理解认同、自觉主动以及相同配合的职业素养。一个公司，管理者的行为尺度与全体员工的执行素养有关。

如果全体员工的执行素养较高，管理者就会“省心”，管理尺度会比较小；而如果全体员工的执行素养一般，甚至差强人意，管理者就要“操心”，管理尺度会比较大。员工的执行素养与行业和企业的识人标准有关。

小结：管理者的尺度为什么不同？是因为其个人能力、性格、思维等因素的基础作用，是因为所在企业对于管理价值的要求与导向，是特定职场环境的执行文化与素养的影响，是三者的相互作用造成的。管理者尺度大或者尺度小，都有其特定的原因与道理，不是评价管理行为合理性的关键。

换个方向，站在员工角度来看，影响其管理反应的因素是什么呢？

只有明白员工面对管理张力的反应因素，才能够结合管理、管理者的特征进行最后的“平衡”。

1.影响因素一：认同度

对于职场员工来说，认同度可以解释为，基于其个人实际情况，面对管理，在心理、行为与价值上的认可与赞同的程度。

管理对于员工认同度作用有两个因素。其一，是管理的内容，比如制度流程、规则要求等；其二是管理者的行为印象。

A.对管理内容的理解水平决定其认同度。

一项制度、一个决定，经过管理者传递给员工，不是简单的复制黏贴，更不是简单的文字搬运。而是要将“是什么？为什么？怎么办？”等系列问题与答案一同明确告诉员工，并结合员工的实际情况进行切实的解读，才可能得到员工的理解。

实际职场操作中，很多企业的管理内容都只是简单传递给员工，然后要求不折不扣执行。员工不明白、不清楚、不理解，就很难执行到位，甚至排斥反感。这个时候，无论管理者如何要求都没有用处，问题都没搞明白，谈何尺度问题？

B.对管理者的认可度决定其认同度

尽管都说“对事不对人”，在职场上很难完全做到这一点。一个非常明显的体现，就是员工与管理者之间的工作互动。因为各方面复杂因素的作用，管理者会在团队当中形成相对固定的“文化符号”，这代表了团队大多数成员对既定管理者的整体印象与人格判断，成为员工面对管理者行为反应的基础。

如果员工对于管理者的印象是正面的，是积极的，是支持的，管理者的管理行为，包括管理内容的执行，会得到更大程度的包容、理解与配合；如果员工对于管理者的印象是负面的，是消极的，是排斥的，管理者的管理行为，包括管理内容的执行，会被边缘化、被搪塞、被搁置。

这是管理者与员工在长期互动中形成的结果，对于管理来说，具有极其重要的核心作用。

2.影响因素二：行为适配度

所谓行为适配度，是指员工行为习惯与行为倾向与管理要求之间的匹配性。管理要求需要特定的员工行为习惯与行为方向，但是这与员工的实际情况不一定一致。

A.员工行为习惯与管理要求的差异

一定程度上来说，员工行为习惯与管理要求之间总是存在差异的。但是，差异的程度有大有小。要求与现实之间的差异越大，员工越不配合，越排斥、越抵触；要求与现实之间的差异越小，员工配合度越高。

比如，一些公司的管理者，不经调查，盲目出台一些制度流程。尽管脱离员工个人与工作的实际，仍然要求坚决执行。这种情况下，员工是非常不适应的，甚至是排斥的。从一开始就决定了制度或者流程的失败。这种情况下，管理者要求越严，员工反弹越强烈。

B.员工的行为调整限度

员工行为调整限度，是指在员工本身的价值标准条件下，根据管理的要求，个人可以接受并能够改变或调整的行为空间。如果管理要求与员工行为特征匹配度高，员工很容易就调整到位；如果管理要求与员工个人的行为习惯差异很大，员工最后很可能无法适应而放弃工作。

同样的道理，如果管理者的行为或者要求贴近员工的思维习惯或者行为习惯，即便很小的管理尺度也会有很好的效果；如果管理者的行为或者要求与员工的性格脾气差距很大，很可能起不到什么作用，甚至招致员工的排斥与反抗。

3.影响因素三：员工情绪反应

员工是有思想、有情感的人，其行为与反应带有很强的个人倾向性。管理者的每一项要求或者行为都会引起员工的心理波动，如果这种波动相对稳定或者是积极的，效果较好，否则就会适得其反。

A.情绪反应的利益导向

利益是员工的核心追求之一，是决定与影响员工情绪的关键因素。如果管理内容、制度要求或者管理者行为符合员工利益诉求，则其包容性强、配合度高，对于管理比较认可；如果管理本身对于员工的利益有损害，则其容忍度较低，甚至激烈反对。

员工的利益导向，包括个人薪资收入和个人社会利益（比如，个人信用、口碑等等）。一些员工被领导当众呵斥，觉得没面子，心理上受挫，就很容易排斥管理。

B.情绪的安全导向

在职场上，员工的安全导向主要包括两大方面。其一，是个人利益的安全性；其二，是其工作的稳定性。为了保障以上两者的安全，员工会在情绪与行为上进行相应的调整。

比如，尽管领导的观点很对，工作安排也没有问题，但是大家都没有积极的行动。这个时候，某员工即便想要积极配合，也不会在行为上表现出来。因为他担心自己一旦“冒头”会遭到其他同事“报复”。

小结：对于管理或者管理者，员工反应的基础很明显，就是个人的认同度、个人习惯的匹配度以及基于个人利益与安全的情绪导向。这是管理者具体尺寸把握的重要参考之一。

一个管理者，应当如何把握管理的尺度，才能够形成有效管理？

要想做好管理，一方面要结合管理的本性特征（第一段所说），另一方面要结合员工的管理反应（第三段所说），最后调整个人的思维与状态（第二段所说）。

1.以塑造良好工作环境为前提，形成与员工的理解共鸣

所谓理解共鸣，就是在管理理解上与员工趋向一致。基于管理者塑造良性工作环境的基本特征要求，如果管理者与员工没有理解上的共鸣，管理的有效性得不到保证，而管理者个人在团队中的印象与作用也好不到哪里去。

A.强化与员工的默契度

何为默契？一方面是指思维导向一致，心意相通；另一方面，是指工作配合度高。要想取得员工的认可与支持，要想贯彻管理的思路与要求，与员工默契是基础性前提。

如何与员工默契？靠的不是管理者单方面的技能技巧，也不是过度宣传一些没有用处的理念，而是塑造让大家公平公正工作的机会、条件与秩序，是在日常工作中及时解决员工的困难、问题与担忧。

“公生明廉生威”，一个致力于员工和谐工作环境打造，并努力帮助员工的管理者最容易与员工形成默契，也容易得到员工的认可。

B.提升信用影响力

在职场上，信用的作用是巨大的。是几乎所有管理者最具威力的管理手段。所谓信用，就是基于实际管理工作的相互信任与良好关系。

要想得到别人的信任，就要做好两方面的基础工作：

其一，是信任别人。总怀疑和担心别人的管理者很难得到员工的信任。

其二，是做一个对员工有用的人。员工需要的不是监工、不是高高在上的上司、不是不断的催促与压力，而是关键时候帮自己一把，关键问题上帮自己出个主意，瓶颈面前帮自己疏通的“战友”。

能够真正设身处地帮助员工的管理者，无需过多的技巧与语言，无需费尽口舌，无需日夜忧心，自然能够得到员工最大程度的拥护与支持。因为帮助管理者就是帮助他们自己。

2.以提升员工体验度为前提，强化与员工的行为共鸣。

管理者，一个重要的使命，就是协调员工与企业的利益与价值。使得两者矛盾最小，认同感最大，形成双赢而不是双输。为了达成这一基本目的，必须要形成与员工的行为共鸣。怎么办呢？

A.以身作则

对于管理者来说，以身作则，不是身先士卒，而是为人表率。要在行为、能力、习惯等方面有效强化与约束自己，成为员工认同的领导。

包括两方面：

其一，约束自己言行。要求员工做到的或者遵守的，自己首先要遵守，要做到，不能带头违规或者徇私舞弊。如果出现问题，自己必须首先承担责任。

其二，让自己成为标杆。在工作中充分展现自己的优势与能力，解决员工解决不了的问题，在人品、能力等方面让员工佩服，形成良好的个人口碑，成为员工效仿或者学习的榜样。

B.换位思考

己所不欲勿施于人。每采取一项行动或者下达一项指令之前，必须要设身处地，站在员工角度考虑一下。这么做的原因，不是为了同情谁，也不是为了包容谁，而是能够让员工最大程度理解与支持，以便取得理想的效果。

相反，强调一己之欲，强行将自己意志凌驾于员工之上，极容易形成双方的对垒。

3.以塑造有序工作网为基础，进行有效价值协调

工作网络的运行讲究秩序规则，而秩序规则的运行讲究标准与方向。这对全体员工提出两方面要求：

其一，个人思维与行为标准与团队一致。只有这样才能够保障秩序的有效性。

其二，个人行为习惯及态度方向与团队或公司的一致性。公司整体运行，要求团队成员思维与行为的方向一致性，杜绝擅自做主或者各行其是。

这两个基本的价值要求，需要管理者做好以下两方面基础工作：

A.提升员工执行素养

员工的执行素养没有好与坏的区别，但有高与低的差异。正如我前面所言，两者差异越大，员工配合度越低。

为此，要通过有效竞争机制塑造、培训体系打造、良好沟通渠道建造等手段提升员工的普遍思维水平、能力水平与执行素养。使得员工的价值标准更接近工作网运行要求，两者具有更多的同一性。这是员工素养打造的过程，也是管理者与员工良性互动的过程。

B.梳理公司与员工的价值统一性

公司与员工的价值标准是统一的吗？并不完全统一。但是基于工作有效开展和两者各自利益最大化目的，两者有非常多的维度与标准是一致的。比如，利益的问题，公司不赚钱，员工很难提升待遇。相反，员工薪资得不到满足，公司就没有有效开展工作的基础动力。

管理者就是要根据所在公司的实际情况，切实梳理两者的价值标准。这是提升工作效率的过程，也是消除矛盾的过程，更是塑造管理者个人形象与地位的过程。

总结：管理不是以满足管理者的个人目的为前提的，不是以单纯的尺度关系处理或者亲疏远近为关注的，而是以打造良性工作环境、以提升工作体验和塑造真正秩序化的工作网络为基本着眼点，以增强管理者与员工之间的思维与行为共鸣，以促进公司与员工之间的价值统一性为手段的理性系统性行为。

管理者在实际的工作过程中可能遇到问题或者困难，但只要着眼大局，坚持正确方向，抛弃那些过度人性化的偏执理念，一切都会逐步实现。温和也罢，严格也罢，都不是问题的关键，关键是“你知道自己为什么工作吗”？